Entrevistas y artículos

Artículo del Dr. Horacio A. Irigoyen | Septiembre 2011

Lic. en Economía. Contador Público, Dr. en Dirección de Empresas con postgrados en Economía Agraria (Berkeley, California, USA) y Economía Social y Desarrollo Local (FLACSO). Fue Director de la Escuela de Negocios y de la Escuela de Desarrollo Social de la UM, miembro del Consejo Superior de la misma y miembro del Consejo Académico de la Fac. de Cs. Económicas. Actualmente dirige el Instituto de Investigación Pyme y ejerce la docencia universitaria desde hace 38 años. Miembro del Consejo Ejecutivo de la Diplomatura en Gestión Integral de Empresas Agropecuarias (ICE del CPFCECABA y UADE). Autor de 14 libros.

El desafío de captar, detectar y retener talentos en las organizaciones

En un marco como el actual, en que muchos sectores encuentran dificultades para encontrar personal capacitado, las políticas que se implementen para captar, detectar en las organizaciones y retener talentos, constituye una política esencial de planeamiento estratégico. Así lo entienden las empresas de acuerdo a una investigación realizada en la Universidad de Morón..

El concepto de talento es antiguo; ya los hebreos, griegos y romanos lo empleaban como una unidad de peso que, con el uso e intercambio de metales (sobre todo preciosos) llegó a convertirse en una unidad de valor monetario. En tal sentido a lo toma el Nuevo Testamento en la parábola del señor que confía ocho talentos a sus siervos de la que surge como moraleja que el “talento” es un don y que es necesario cultivarlo. En el siglo XVI, Lutero interpreta esta parábola como la voluntad de Dios de que el hombre ejerza sus talentos mediante el trabajo arduo, dando así fundamento a la ética protestante del trabajo y los frutos que de él derivan.

Hoy se considera el motor crítico del desempeño de la empresa y expresa la capacidad de una compañía para atraer, desarrollar y retener a las personas más capaces, lo que derivará luego en una gran ventaja competitiva.

Cuál es el papel actual del talento?

Generalmente se entiende por “talento” la suma de las habilidades de una persona; en el ámbito laboral define a aquellas personas que cuentan con competencias o habilidades específicas y cuyo talento radica precisamente en su empleo en el trabajo cotidiano. Son las personas cuya actividad es esencial en tanto determinan los aspectos inherentes a la generación de valor.

En este campo la “guerra” por los talentos reconoce tres fuerzas que la alimentan:

• la evolución histórica desde la era industrial a la era de la información,
• la intensa y creciente demanda de talento gerencial de alto calibre, y
• la creciente tendencia individual a cambiar de compañía.

Frente a este panorama existen tres razones esenciales que determinan la conveniencia para las empresas de implementar programas de “retención” de su empleados: la inversión específica en capital humano de la empresa, la motivación de los empleados y el aprendizaje global emergente de las competencias de los empleados.

La alta rotación de empleados implica un costo significativo que está generando gran preocupación a las empresas (encuestas realizadas en Estados Unidos revelan que un 60% de los empleados consultados admitió cambiar de trabajo una o dos veces al año) (1) Desde la óptica de la atracción, en el pasado el proceso de reclutamiento consistía simplemente en “pasar un filtro” escogiendo a los mejores de una larga lista de aspirantes; hoy la empresa que busca talentos debe “venderse” al o los candidatos; si bien las selecciones deben ser rigurosas lo más difícil es convencer a las personas a que ingresen a “esta” empresa (de allí que haya aparecido una nueva modalidad de reclutamiento basado en los “cazadores de talentos” o head-hunters) mediante una adecuada propuesta de valor (es decir la suma total de todo lo que experimenta y recibe el empleado en tanto tal).

¿Qué motiva a un empleado? Desde las viejas escalas de Maslow, su adecuación por Subas Puri o las emergentes de las investigaciones de Bavendam Research, pueden resumirse en:

• Compromiso con la empresa
• Perspectivas a largo plazo
• Satisfacción con la tarea
• Niveles de stress
• Equidad y justicia

Abraham Maslow habla de una jerarquía de necesidades en que el individuo, una vez que logra la satisfacción de sus necesidades básicas, fisiológicas (hambre, sed, reparo), procura satisfacer las necesidades “secundarias” como las de satisfacción social o de pertenencia, luego la autoestima, el reconocimiento y, por último las de desarrollo personal.

Mac Gregor definió, a su vez, dos prensas que afectan a quienes buscan influencias en el comportamiento de las personas; una de ellas, la teoría X, parte del concepto que los empleados, haraganes y poco ambiciosos siempre eluden la posibilidad de asumir responsabilidades, por lo que necesitan amenazas, órdenes, sobornos y castigos; la otra premisa, teoría Y, considera que las personas ansían mayores responsabilidades y disfrutan los esfuerzos físicos y mentales.

Herzberg identifica los factores que generan satisfacción en el trabajo (los denomina “motivadores”) y los que generan insatisfacción (desmotivadores). Indica que existen necesidades “higiénicas” que al no ser atendidas hace que el individuo esté insatisfecho pero que, atendidas, no producen especial satisfacción, mientras que las “motivadoras” si no están atendidas no producen insatisfacción, pero que cuando sí lo son, producen un lato grado de satisfacción..

Haciendo un paralelo entre Maslow y Herzberg los necesidades higiénicas se asimilan a las necesidades primarias mientras que las motivadoras se asemejan a las secundarias.

Subas Puri identifica una progresión jerárquica de objetivos:

1. Dinero (aunque no es el objetivo primordial)
2. Entorno y clima laboral (sentirse cómodo)
3. Tareas en sí mismas
4. Autoestima (respaldo, compensaciones, etc.)
5. Seguridad (refuerza la confianza y sensación de pertenencia)

En base a estos conceptos básicos debemos también convenir que el concepto de “carrera laboral” ha cambiado ya que hoy no se piensa en compromisos de por vida con la empresa; se debilitó la identidad corporativa de los empleados y, en cambio, aparece una tendencia a reforzar la identidad profesional individual.

Hoy los empleados, sobre todo los más jóvenes, se ven como individuos que deben manejar activamente su propia carrera, considerando que la empresa los puede despedir en cualquier momento. Este es un concepto mundial (aunque se haya percibido y vivido angustiosamente en la Argentina en los últimos años) al extremo que una reciente encuesta de la consultora Towers Perrin(2) sobre 2500 empleados, reveló que casi un 10% consideraban que, para permanecer empleables, era su propia responsabilidad adquirir continuamente nuevas habilidades. Este es un criterio que cada vez se generaliza más y lleva a situaciones angustiantes a muchos “ocupados” que, pasada la barrera de los cuarenta años, sienten que entran en un peligroso cono de prescindencia por obsolescencia de sus conocimientos.

Siendo que la nueva economía se basa en el desarrollo de la tecnología, la informática las comunicaciones, la demanda de talentos en esas áreas es cada vez más fuerte y más difícil de satisfacer.

Hoy en Estados Unidos un 10% de los puestos de trabajo en esos sectores permanece vacante ya que no se cuenta con un número suficiente de empleados calificados.

La guerra desatada por el talento ha creado un nuevo escenario empresarial:

En este contexto existen tres razones que justifican la conveniencia para las empresas de implementar programas de retención:

• Inversión en capital humano específico de la empresa (las empresas deben invertir en la capacitación específica de sus empleados; en caso contrario éstos perciben que la relación es de corto plazo y buscan otros horizontes).
• Motivación de los empleados (inducir a esperar una relación de largo plazo hace esperar a los empleados futuros beneficios).
• Aprendizaje de las competencias de los empleados (los gerentes están informados de las competencias individuales y les facilita el proceso de promociones internas y delinear planes de carrera).

Al definir una estrategia de retención las empresas deben investigar en profundidad para lo cual deben formularse, entre otras, las siguientes preguntas:

¿Qué es para mi empresa un empleado valioso, calificado o con talento?

¿A quienes quiero retener, y por cuanto tiempo?

¿Qué motiva a mis empleados a irse a otra empresa?

¿Qué motiva a mis empleados a quedarse en esta empresa?

¿Cuánto me cuesta perder a un empleado valioso?

¿Cuánto dinero debo invertir y cómo en retener personal calificado talentoso?

¿Quiénes son los responsables de la retención del personal?

¿Qué tipo de acciones preventivas debo tomar y como las implemento?

Con el panorama descripto podemos reconocer cinco aspectos esenciales para que las empresas ganen talentos y los conviertan en una ventaja competitiva:

1. Adoptar una mentalidad pro-talento
2. Crear una propuesta exitosa de valor para los empleados
3. Reconstruir la estrategia de reclutamiento
4. Incorporar el desarrollo en la organización
5. Diferenciar y reafirmar al personal.

En este marco se realizó una investigación en la Universidad de Morón por los egresados de la Licenciatura en Recursos Humanos Damián Molinari, Ignacio Enzini e Ignacio Groso, bajo la tutoría del firmante.

Se partió de la hipótesis que “retener” talentos está directamente relacionado con el sano y moderno criterio de administrar, evitando la excesiva movilidad laboral, con el costo consiguiente. La pérdida de un empleado cuesta en promedio, entre una y dos veces el salario y beneficios anuales de una persona.

El trabajo de campo consistió en entrevistas personales a directivos y mandos medios de veinticinco medianas a grandes empresas de diversos sectores (siderurgia, alimentos, seguros, transporte, salud, banca, automotriz, servicios, energía, etc.).

En el trabajo citado Molinari, Enzini y Grosso llegan a la conclusión que las personas talentosas por supuesto quieren ganar mucho dinero, prerrogativas, pero consideran mas importante que el trabajo sea apasionante y que la función los entusiasme, sentirse enriquecidos por las oportunidades de carrera e inspirados por los líderes de la empresa. Esto se relaciona directamente con la percepción que tienen que serán permanentemente evaluados y sus talentos puestos a prueba y están dispuestos a asumir el desafío, pero pretenden también que sus logros sean reconocidos.

A su vez, las empresas necesitan realizar una buena propuesta de valor que consiste en la suma total de lo que experimenta y recibe el individuo mientras forme parte de la empresa, desde la satisfacción con el trabajo, hasta el ambiente y clima laboral, los colegas, el liderazgo y la compensación.

Casi siempre el dinero termina figurando más allá del cuarto o quinto lugar, cuando de empleados talentosos se trata.

American Express, por ejemplo (elegida como la mejor empresa para trabajar en 2005), ofrece una verdadera batería de beneficios que constituyen la conformación de un ambiente de trabajo inclusivo, donde se promueve el respeto por todos los empleados, reconociendo la contribución individual en cada caso. Danone apuesta a la atracción de jóvenes profesionales, mientras Wal Mart desea ser atractiva y desafiante para los talentos, Volkswagen apuesta al crecimiento de los empleados, desarrollando un programa de identificación de talentos dentro de la empresa.

Todas las empresas consultadas hacen uso de pasantes universitarios. Sin duda el régimen de pasantías rentadas implementado en el país a partir de la ley 25.165 de 1.999, constituye una eficaz herramienta de que disponen las empresas para el reclutamiento, dado que posibilita la inserción laboral de talentos potenciales. Esto es válido para la incorporación de escalones inferiores de la pirámide, pero en líneas generales, ¿es conveniente comprar o desarrollar talentos? (y luego, retenerlos). Generalmente quienes “compran” talentos tienen mayor rotación y una moral mas baja en la dotación que percibe que no se le ofrecen oportunidades adecuadas de crecimiento en la organización ni existe la posibilidad de conformar un plan de carrera en la misma.

Las empresas consultadas que invierten en programas directivos para más del 80% de sus gerentes son hasta tres veces más rentables que las que involucran en ellos a menos del 50% de los mismos.

Menos de la mitad de los directores de Recursos Humanos entrevistados pudo confirmar que sus empresas estaban adecuadamente equipadas para responder a las prioridades de crecimiento marcadas por sus consejeros delegados.

Luego de estas consideraciones generales, pasamos a resaltar sintéticamente los aspectos más reveladores del trabajo:

• Casi la totalidad de las empresas consultadas cuentan con políticas definidas al respecto. El 91% cuenta con políticas definidas de detección y de retención de talentos; el 78% cuenta asimismo con políticas de atracción.
• La proporción de rotación que se encuentra en las áreas operativas (26%) responde a que la mayoría de las personas que se desvinculan lo hacen para emprender proyectos personales.
• El porcentaje similar (26%) de rotación en el área de comercialización se debe a que las personas que se desvinculan pasa a una empresa de las competencia o a otra empresa donde obtenga mejores comisiones y beneficios.
• Las políticas de retención se basan en cursos permanentes de capacitación, proyección de planes de carrera o amplia gama de otros beneficios.
• El 70% de las empresas que revelaron realizar acciones internas de detección de talentos lo hacen a través de evaluaciones de desempeño periódicas y analíticas evaluaciones de potencial.
• Mas de la mitad de las empresas muestran un muy buen clima de trabajo y se atribuye precisamente a que las políticas claras de retención de talentos evita la desmotivación e insatisfacción laboral observable en otros casos.
• La vigencia de políticas de retención de talentos hace que las empresas puedan mantener sus costos, evitando el incremento que representa una alta rotación (la mayoría no tenía índices de rotación en todos los sectores mayores a un 10/15%).
• Las empresas que no cuentan con políticas de este tipo basan sus políticas de retención exclusivamente en función de valores salariales.

Esta síntesis nos muestra que en la mayoría de las empresas de importancia se presta una adecuada atención al problema y las políticas adoptadas denuncian elípticamente el fracaso de la tendencia instalada a fines de 2001 de reemplazar personal sobre la base de empleados más jóvenes y más baratos; el tiempo demostró que la experiencia los conocimientos “valen” y que las rotaciones basadas en el costo del salario inicial no constituyen sino un primer paso del ingresante que inmediatamente busca posicionarse en mejor lugar para seguir buscando; quien se queda por un sueldo inferior es porque vale “ese sueldo”.

Sin duda la escasez relativa actual y creciente de talentos en muchas actividades pone en peligro las posibilidades de crecimiento de muchas empresas, constituyendo un aviso de alerta a nivel global acerca de las posibilidades de Argentina de continuar creciendo al ritmo actual.

El talento constituye el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas está directamente relacionada con la capacidad que éstas revelen para atraer, retener y desarrollar personas con talento.

En una coyuntura como la que se vive actualmente en la Argentina, en que aún existe un preocupante porcentaje de desocupación por un lado, y una relativa escasez de recursos humanos calificados en ciertos sectores, la confluencia de ambos requerimientos no es tarea sencilla y en el tránsito a la equiparación de oferta demanda de trabajo y de aptitudes y capacidades requeridas, frente a un contexto en que la actividad muestra señales claras de seguir creciendo, es imperativo para las empresas reforzar las ventajas relativas con que se pueda contar en materia de recursos humanos, incentivando y promoviendo capacidades, aspecto que se revela claramente como objetivos concretos de las empresas consultadas que, por su composición e importancia, revisten el carácter de una muestra muy representativa del empresariado local.

(1) Trabajo realizado por Kepner-Tregoe

(2) Una de las más importantes consultoras mundiales de management y recursos humanos que tiene 9.000 empleados y 78 oficinas en 74 países del mundo.