Entrevistas y artículos

Artículo del Dr. Horacio A. Irigoyen | Mayo 2008

Lic. en Economía. Contador Público, Dr. en Dirección de Empresas con postgrados en Economía Agraria (Berkeley, California, USA) y Economía Social y Desarrollo Local (FLACSO). Fue Director de la Escuela de Negocios y de la Escuela de Desarrollo Social de la UM, miembro del Consejo Superior de la misma y miembro del Consejo Académico de la Fac. de Cs. Económicas. Actualmente dirige el Instituto de Investigación Pyme y ejerce la docencia universitaria desde hace 38 años. Miembro del Consejo Ejecutivo de la Diplomatura en Gestión Integral de Empresas Agropecuarias (ICE del CPFCECABA y UADE). Autor de 14 libros.

Las empresas familiares: el desafío de sobrevivir

Partiendo del clásico modelo de los tres círculos podemos incorporar una serie de consideraciones emergentes del proceso dinámico que afecta a cada uno de ellos como subsistema. La incorporación de la consideración del transcurso del tiempo obliga a evaluar los objetivos de la empresa (crecimiento), la necesidad de los reemplazos generacionales y la posibilidad de los cambios en la composición propietaria del patrimonio de la empresa familiar.

Si bien el caso de las empresas familiares es casi emblemático en el universo económico, no podemos dejar de reconocer que existen parámetros casi idénticos en diversas sociedades, más allá de las puntuales características que hacen diferir sutilmente a este tipo de organizaciones entre un país y otro.

Una de las características salientes es la altísima tasa de mortalidad registrada en ocasión de los traspasos generacionales (los trabajos comparados indican una supervivencia de solamente un 30% en la segunda generación, 15% en la tercera y solamente un 4% que llega a la cuarta).

Otra característica notoria es que constituyen casi un 80% de la totalidad de las empresas existentes en el mundo (con relación al número de empresas y no en cuanto al volumen de facturación o capitales). Asimismo es notable que se les atribuye la generación de aproximadamente un 50% de la riqueza en los países en que actúan.

Evidentemente, a los precursores, a los emprendedores originarios, no se les ocurrió, en ocasión de iniciar su aventura, como generar un camino fácil de seguir para la continuidad.

A partir de la consolidación de la empresa, (como en todo tipo de empresa), aparecen los cuestionamientos clásicos: aceptar el cambio, promoverlo, o aferrarse a la estrategia original (aunque no se le pueda dar el nombre de ”estrategia”); incorporar o no a miembros de la familia (y, en caso afirmativo, en que carácter, posición y remuneración); planificar la sucesión o dejar que las generaciones siguientes procedan de manera “natural” ante lo inevitable de los sucesos.

Tal como hemos sostenido en varios trabajos, podemos encontrar la raíz de los problemas y fricciones personales que se deben afrontar en las diferencias de enfoques, objetivos y decisiones a adoptar en función del negocio que muchas veces, poco tienen que ver con los intereses de los miembros de la familia.

A partir del famoso esquema que en la década de los 70’s difundiera John Davis(1) sobre los tres círculos de pertenencia de quienes se desempeñan en una empresa familiar (familiares, trabajadores y accionistas), es imprescindible agregar la variable “tiempo” a la que obliga la necesidad de estudiar la evolución del negocio en las etapas de lanzamiento, expansión, madurez y la evolución de los ciclos familiares (con los correspondientes “alejamientos” en la vinculación afectiva y dominancia parenteral) y los cambios en la propiedad.

Independientemente de esta somera exposición de algunos de los problemas y las características propias de este tipo de empresa, desde las más antiguas formas de empresa familiar (las monarquías) hasta las formas corporativas hoy existentes, son numerosos los casos de supervivencia exitosa que alguna enseñanza debe aportar.

El efecto del tiempo

Desde la óptica empresaria pura, el factor tiempo transita por evaluar el eje del negocio desde la etapa de lanzamiento a la expansión y luego a la madurez.

Desde el punto de vista familiar hay que contemplar la “ramificación” que se opera por las sucesivas generaciones, casamientos, etc.

Desde la óptica patrimonial, la combinación de los efectos anteriores lleva a una transformación temporal de “dueño controlante” a “sociedad de hermanos” y más tarde a “corporación de primos” y así sucesivamente hasta producirse el total desapego entre propiedad y familia al cabo de muchas generaciones.

Estos factores influyen día a día en las decisiones que debe adoptar el líder de la organización y que básicamente consisten en:

• Aceptar los cambios, promoverlos o aferrarse a la estrategia original concebida por el fundador?
• Incorporar a miembros de la familia o tratar que no intervengan en la operación del negocio?
• Ampliar la organización o tratar de mantener la estructura original, creciendo horizontalmente?
• Profesionalizar la gestión o, basándose en el éxito de los fundadores, manejar la empresa de forma intuitiva?
• Planificar la sucesión o permitir que las generaciones siguientes, de manera natura y a medida que las circunstancias lo exigen, se vayan haciendo cargo?

Existen ejemplos de empresas familiares que han logrado perdurar luego de varias generaciones. Según la “Family Business Review”(2) las características más salientes observables en las mismas son:

• Se han mantenido relativamente pequeñas (casi la mitad de las 102 empresas más antiguas relevadas en EE.UU. emplea a menos de 15 personas y solamente siete pueden clasificarse como “grandes”)
• No cotizan sus acciones en la Bolsa (con la excepción de Corning, puesto 65 por antigüedad; Anheuser-Busch, en el 88 y R.R. Donnely en el 94)
• Evitan las grandes ciudades (de las 50 más antiguas solamente 7 están ubicadas en áreas urbanas importantes)

Las actividades de estas empresas (las 102 más antiguas) correspondían a manufacturas (42), agropecuarias (21), servicios (25)(3), y comercio minorista (13); todas han operado bajo el control de una misma familia durante por lo menos cinco generaciones y, en un caso, catorce. Entre ellas hay empresas sin empleados y cuenta también la compañía privada más grande del mundo, Cargill.

Entre las 25 más grandes compañías familiares del mundo esa revista cita a Wall-Mart (USA), Ford Motors Company (USA), Samsung Group (Corea), LG Group (Corea), Carrefour (Francia), Fiat Group (Italia), Cargill (USA), PSA Peugeot Citroen S:A. (Francia), BMW (Alemania); Banco Santander Central Hispano S.A. (España), Motorola (USA); Pinault-Printemps Redoute (Francia) Sainsbury (Inglaterra), Auchan (Francia), Novartis (Suiza), Hyundai (Corea). Obviamente ninguno de estos grandes conglomerados corresponde a la imagen tradicional de empresa familiar, sino que formalmente constituyen corporaciones en que la propiedad mayoritaria está en manos de una familia.

Si estas lo lograron es porque alguna manera encontraron para apartarse de los designios malévolos que circulan alrededor de este tipo de empresa en diversas etapas de su historia personal. De allí el hincapié que hiciéramos al comienzo de este trabajo en ensamblar la variable tiempo (y sus circunstancias) con el esquema conductual de los tres círculos. Según John L. Ward(4) estas organizaciones habían optado oportunamente por “planificar” (disciplina a la que este tipo de empresa no es particularmente afecta) armonizando los intereses de la familia y los de la empresa; asimismo habían implementado en el tiempo tres estrategias complementarias:

• La poda del árbol familiar: en las firmas supervivientes se observó que un 66% mantuvieron constante el número de empleados (a pesar del lógico crecimiento de las familias) permitiendo que el gerenciamiento quedara en manos de pocas personas evitando de este modo la rivalidad entre hermanos y primos que conduce al consiguiente conflicto entre directivos.
• Revisión de la estrategia empresaria: pudieron continuar y hasta crecer mediante adecuadas modificaciones del carácter del negocio (expansiones geográficas, incorporación de productos complementarios, incorporación de ventas minoristas, incorporando producción, diversificación hacia nuevos negocios, etc.)
• Renovación del liderazgo: coincidentemente las revisiones de estrategias se realizaron cuando hubo renovaciones de liderazgo (sean hijos, sobrinos o gerentes no familiares)

Ward opina que es fundamental que los líderes elaboren una mentalidad que rompa con el anclaje en el pasado y desarrolle una cultura orientada al cambio sin sacrificar por ello los valores familiares. Afirma que la idea central debe consistir en “reinterpretar el pasado para subrayar el hecho de que el éxito obtenido fue el resultado de haber promovido activamente el cambio, antes que el fruto de determinada estrategia” (5)

Volviendo a las fuentes

El viejo esquema de los tres círculos mantiene su vigencia en tanto sirve aún hoy para descubrir la fuente de los conflictos interpersonales, las prioridades y las limitaciones de las empresas familiares. Cuando es posible especificar los distintos subsistemas a que cada integrante pertenece se pueden dividir las interacciones complejas facilitando la comprensión de los problemas y sus causas.

En el caso de las empresas de origen europeo (muchas de ellas entroncadas incluso con casas reales) de varias generaciones, la constitución del “consejo familiar” ha revelado ser una herramienta útil como nexo formal entre la familia y la empresa; personalmente no he sido muy proclive a recomendar su implementación, postura que estoy tendiendo a rever últimamente (¿Será que es necesario en todos los ámbitos estar abiertos a los cambios?)

Este Consejo compuesto por ciertos miembros de la familia que representan los intereses del conjunto requieren informes periódicos sobre la evolución de la compañía y expresan las necesidades del grupo familiar, procurando al mismo tiempo resolver los problemas internos para que no se trasladen al negocio; colaboran incluso en el diseño de políticas tendientes a preservar en el largo plazo los intereses familiares dialogando al respecto con el directorio. No hay una receta exclusiva en cuanto a la conformación de estos consejos que casi siempre son conformados por los de mayor edad (incluso algunos ex ejecutivos retirados) incorporando a veces a parientes políticos que evitan la conformación en el cuerpo de “pandillas” nocivas, aunque siempre tratando de mantener un número relativamente reducido de integrantes.

En el caso de Davis, sugiere que se establezca un cronograma de reuniones regulares (dos a cuatro veces en el año), en un ámbito neutro (ni en la empresa ni en la casa de uno) y si cabe, analizar previamente los temas por subgrupos (incluso integrados ad-hoc por miembros de diversas generaciones). Los consejos eficaces no vacilan en recurrir a asesoramiento de consultores externos; el fin último es la conformación de una suerte de “plan de familia”.

Este plan de familia consiste en la descripción (escrita y pormenorizada) de la historia familiar asociada a la empresa, una visión del futuro (considerando la de los fundadores y la actual) representando la imagen que se tiene de la empresa para los diez años siguientes, la exposición de la misión (que incluye los valores éticos de la familia y su opinión acerca del papel de la empresa en la comunidad)y un plan de acción sugerido para llegar a su cumplimiento, que detalla medidas concretas vinculadas con las actividades de los miembros de la familia, su capacitación, fijación de pautas o procesos para resolver o suavizar conflictos y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia y entre ésta y la empresa.

Las empresas pasan por etapas predecibles: lanzamiento, expansión, crecimiento, madurez (a veces declinación y desaparición). Estas etapas coinciden con los ciclos familiares: juventud, madurez, casamiento, hijos, nietos y eventualmente de la estructura patrimonial por cesiones, ventas, incorporaciones, etc. La consideración de la variable “tiempo” adecuada al concepto “cambios” permite estudiar la evolución (posible y real) del negocio, de la familia y de la estructura patrimonial por lo que se torna posible de este modo predecir un 75% de los problemas que debe enfrentar el negocio familiar.

El eje del negocio en sí está en el líder de la organización en cada momento; la estructura de la propiedad, a su vez, está relacionada con los esquemas de sucesión y la forma de selección del futuro “líder”. Al mismo tiempo hay que considerar que cada etapa de la empresa requiere diversas capacidades del líder; en el lanzamiento deberá armonizar sus sueños con el análisis racional de la situación; cuando se logra trascender a la segunda etapa, la de expansión, coincidente con el aumento del número de empleados y la adopción de estructuras más formales, se exigen otras funciones y se requiere “delegar”; la dualidad de delegar pero no querer ceder controles frecuentemente origina confusiones o conflictos, vaivenes y demoras. Cuando se alcanza la etapa de madurez, se exige la reconsideración de otros aspectos, ajustes, renovaciones, obligando a un reenfoque estratégico, nuevas inversiones, etc.

La importancia del cambio

Si retornamos nuevamente al enfoque básico de los tres círculos, pero considerando desde un punto de vistas sistémico la empresa familiar como un todo complejo integrado por tres subsistemas que se superponen podemos utilizarlo como una herramienta para entender la dinámica de cualquier empresa de este tipo.

Si, al mismo tiempo incorporamos consideraciones temporales que consideren el desarrollo en el tiempo de cada subsistema, podemos descubrir que cada uno de ellos recorre una secuencia de etapas a lo largo del período que se analiza. En cada etapa podemos reconocer naturalezas especiales, aunque lo que realmente hace al fondo de la cuestión es el período de cambio existente entre cada etapa (la transición) porque constituyen los “momentos” críticos y desafiantes para el desarrollo de las empresas familiares; son períodos de incertidumbre en los que quienes deben decidir están ansiosos y resultan particularmente vulnerables.

Los períodos de transición constituyen oportunidades para reconsiderar el negocio y plantear cambios fundamentales, en tanto el objetivo y la marcha de crecimiento constituyen el enfoque de estabilidad que se contrapone a dicho cambio.

De este modo tanto los cambios como el crecimiento son esenciales para el éxito y la continuidad pero exigen trabajos diferentes. Tal y como dicen Gersick, Lansberg, Desjardins y Murray(6) “las tareas de los períodos de transición son exploratorias y estratégicas, las de los períodos de estabilidad, operativas y tácticas por naturaleza”.

Las etapas clásicas del sistema de propiedad serían “propietario”, “sociedad de hermanos”, “corporación de primos”, entre las cuales es posible reconocer la existencia de diversas “transiciones” tales como:

• Cambios de individuos pero sin alterar la misma estructura básica de propiedad (por ejemplo de un propietario a otro propietario único; ventas entre hermanos o entre primos)
• Cambios de tipo involutivo en la secuencia de etapas indicada (por ejemplo la sociedad entre hermanos desaparece porque se queda con todo uno de ellos o un primo compra a los restantes)
• Cambios de tipo evolutivo que impliquen desarrollos a estructuras más complejas, que es el modelo más conocido, diríamos “natural” en que suelen darse las transformaciones de este tipo de organizaciones (propietarios, sociedad de hermanos, consorcio de primos)

La empresa familiar es un sistema que interactúa, trabaja y crece compensando este movimiento, esta dinámica con la estabilidad de su organización. En la organización es constante la presión para propender al crecimiento aunque no guarda siempre la misma intensidad en todos sus componentes (algunos envejecen, otros se desgastan, otros no se desarrollan y capacitan de acuerdo a los nuevos requerimientos, etc.); por eso la presión para el desarrollo, el cambio hacia el crecimiento, se hace insostenible para muchos, pero irresistible en función de la dinámica de la empresa. Un simple acto circunstancial puede actuar como detonante y desencadenar la transición.

El elemento que pone en marcha ese proceso actúa como detonante (por ejemplo la próxima jubilación de un líder), pero significa solamente la “puesta en marcha” del proceso que comprenderá tres pasos:

• 1. el reconocimiento del fin de una era o etapa; por ejemplo la declaración formal de que en determinada fecha Fulano abandona sus funciones (o vende sus acciones, o comenzará un programa de formación especial, etc.)
• 2. comienza la búsqueda de diferentes opciones de acción en función del cambio que se avecina, medir la viabilidad de cada una, constituyendo un período de prueba, aprendizaje y selección.
• 3. la elección en sí de una opción (y el obvio descarte fundamentado de las restantes)

La elección en sí no significa el fin de la transición, sino que allí comienza el proceso de consolidarla mediante el compromiso de todas las partes involucradas.

Secuencia continua o planificación para continuar?

A pesar de casi todas las empresas que sobreviven pasan por las etapas que definimos al comienzo, en la era que vivimos todo se acelera: los ciclos de vida de los productos se abrevian y así también suele ocurrir con la duración de las empresas (y con las etapas de lanzamiento, expansión y madurez de las mismas).

En la mayoría de las empresas familiares se comienza por hacer, se sigue haciendo y nunca hay tiempo para planificar; es más se diría que en este tipo de organizaciones los individuos carecen de un sistema conceptual para pensar en el futuro de las empresas. Ante cualquier intento de planificación, los propietarios sienten que son “amenazados”, cuando, por el contrario, la existencia de un plan de negocios claro facilitaría que todos los integrantes reconocieran y afrontaran los requerimientos del negocio.

Como hacen y hacen y hacen, emplean en ello todo su tiempo, esfuerzo e imaginación pensando que un plan significaría una suerte de camisa de fuerza que restaría efectividad a su vuelo imaginativo, intuición y rapidez de reacción.

No hace a la naturaleza de este trabajo desarrollar argumentos en favor de la planificación. Sin embargo, y tal como dice Ward en el trabajo antes citado “el proceso de planificación estratégica partes de algunas premisas: primero, que la empresa de éxito de mañana no se parecerá a la empresa exitosa de hoy; segundo, que las fuerzas que determinarán el futuro ya están actuando; tercero, que las acciones en marcha harán impacto en la empresa del mañana”

Desde el punto de vista de la empresa familiar es preciso desarrollar al menos los siguientes planes:

• Un plan que considere la participación familiar en la empresa, para lo que es necesario instruir a la familia acerca del negocio y sus requerimientos, la importancia que reviste para la familia, desarrollar – si cabe – los futuros líderes de la familia, contemplando en ello los cambios generacionales.
• Un plan estratégico para la empresa en sí, es decir evaluar hacia donde se encamina, como se hará para alcanzar ese objetivo, ver la sintonía entre los valores básicos de los propietarios y los supuestos fundamentales del negocio, discutirlos, analizarlos, ponerlos en marcha y supervisar su funcionamiento.
• Un plan estratégico para la familia que contemple la intención de continuar con el negocio en las generaciones siguientes, desarrollando visiones conjuntas de colaboración entre empresa y familia, alentando esa cooperación y la formación de líderes familiares
• Un plan de división patrimonial que contemple rentas vitalicias, quienes participarán en el futuro patrimonio de la empresa y quienes no; quien controlará las decisiones relacionadas con el negocio y determinar reglas claras de oportunidades y compensaciones a quienes se retiren de la empresa.
• Un plan para el liderazgo de la sucesión que consiste en preparar (tener siempre preparado o en camino a ello) al sucesor, asegurándose que se capacite y, mientras tanto, permitiéndoles hacer contribuciones significativas (a modo de pasantía) a la empresa y, mientras tanto, usar eso para ir evaluando su desempeño.

A modo de conclusión tenemos que tener en cuenta que la mayoría de las empresas y de las familias pasan por ciclos vitales evolutivos de alguna manera predecibles. Por otra parte, se puede aprender mucho de las experiencias que se puedan llegar a conocer de otras empresas y familias y, sobre todo, tener en cuenta que la cultura de la empresa familiar, su dirección y su organización tienen una influencia mucho mayor en los logros de la empresa de este tipo que cualquier otro factor que pudiéramos encontrar en los libros de Administración.

(1) Presidente y fundador de Owner Managed Business Institute; coautor del libro “Generation to generation: Life Cycles of the Family Business” ; frecuente colaborador de la “Family Business Review”

(2) edición Septiembre-Octubre 2003

(3) curiosamente la mitad de éstas eran funerarias, uno de los rubros que, en la Argentina, también registra una particular supervivencia de empresa familiar (a pesar de cierta apertura o venta de algunas de ellas en la década de los 90’s)

(4) fundador del “The Family Business Consulting Group” y coautor de “Trabajar con los Seres Queridos” – Ed. El Ateneo, Buenos Aires

(5) op. Cit.

(6) Kelin E. Gersick, Ivan Lansberg, Michele Desjardins y Barbara Murria, miembros de LGA en un artículo de “Family Business Review” Julio-Agosto 2003